Boa tarde a todos. É ótimo estar de volta ao Instituto para o governo. E como foi aludido, eu estive aqui há pouco tempo. Mas estou encantado por estar de volta porque tenho trabalhado em um projeto com colegas do Tesouro que eu disse que não é particularmente novidade, mas para mim e um grupo selecionado é muito, muito emocionante. E assim queríamos conversar sobre isso e este foi um local perfeito para fazer isso. Então, obrigado mais uma vez por nos hospedar. Quando me tornei Secretário-Chefe do Tesouro e, portanto, responsável pelos gastos públicos, não imaginei que estaria dando um discurso como este, começando com uma história sobre o afundamento do General Belgrano durante a Guerra das Falklands. Nem para fazer a conexão entre esse evento e meus planos para modernizar como usamos dados de gestão de finanças e desempenho em Whitehall. Mas, após uma conversa com Lorde Sainsbury, acontece que eu sou. E assim eu vou agora contar a história, se você não se importar que eu a belisque. Então alguns de vocês podem lembrar que Clive Ponting era um funcionário público sênior que vazou informações do governo sobre o afundamento do Belgrano Geral, e em 1985, após um caso judicial que resultou no então secretário Robert Armstrong, escrevendo algo que agora chama o Memorando Armstrong, que, com base em alguns princípios constitucionais anteriores, estabeleceu essencialmente como ministros e funcionários públicos são responsáveis pelas suas ações.

O memorando, de uma forma clássica britânica, tornou- se entrelaçado na Constituição e tornou- se uma parte importante dos nossos princípios constitucionais, enquanto que se tornou uma doutrina. A doutrina Armstrong, I Ì é dita pela biblioteca da Câmara dos Comuns. E essencialmente o que significa é que os departamentos do governo são organizações autónomas e independentes que se reportam diretamente ao Parlamento. Agora, essa doutrina é importante e obviamente continuará. Mas neste mundo moderno, onde estamos tentando usar dados e tecnologia para melhor fornecer serviços públicos, precisamos seguir um pouco. E deixe-me explicar o porquê. Então, quando cheguei ao Tesouro no ano passado, eu tinha assumido que o Tesouro agiu um pouco como um departamento de finanças em um tipo de organização multinacional ou um grupo, organizações com diferentes linhas de negócios ou partes do negócio que reportaram até ao Tesouro. Mas o que eu percebi nos últimos meses é que na verdade, a forma como nossos sistemas financeiros são projetados significa que a relação é um pouco mais como um banco e seu cliente. Então o Tesouro, como o banco tem uma carga de clientes, os departamentos no governo, e é nosso trabalho antecipar suas necessidades de financiamento, pensar sobre como vamos levantar o dinheiro, ser capaz de dar- lhes o dinheiro, solicitar informações deles sobre o que eles querem fazer, o que fazemos através de folhas de cálculo em cabeçalho e Excel. e então usar notas de aconselhamento de documentos baseadas em palavras para falar sobre o que eles gostariam de fazer e quanto isso pode custar. E nesse processo, nós anexamos as condições para o gasto. Então dizemos, tudo bem, você pode ter X bilhões de libras. E em troca, pensamos que estas coisas devem acontecer. Nós aplicamos cercas de anel para diferentes potes de dinheiro. Você só pode usar este bit para este resultado em particular. E colocamos um monte de relatórios de conformidade sobre ele, uma espécie de escala maior de obter um empréstimo de um banco onde pode ser apenas para o seu desenvolvimento doméstico ou consolidação da dívida ou um carro ou qualquer coisa.

E então verificamos e vemos como os departamentos estão indo, como eles estão gastando esse dinheiro, se eles estão gastando em grande parte de acordo com o que concordamos. E fazemos isso com base em uma submissão mensal dos departamentos para um sistema de TI chamado Oscar, que essencialmente é uma planilha Excel que os departamentos preenchem e, em seguida, carregam. E isso nos diz em um nível muito alto, quanto eles estão gastando contra o que nós pensamos que eles iriam gastar. É essencialmente o fluxo de caixa. E isso realmente não nos diz uma quantidade enorme mais. E o que isso significa é que a informação que recebemos não é apenas de alto nível e um pouco desagregada, mas também é retrospectiva. Ele está olhando para trás, não olhando para o desempenho atual e realmente não é capaz de prever o desempenho futuro. E assim na prática, por causa desta doutrina Armstrong, todos os dados de finanças, contabilidade e desempenho se encontram dentro dos departamentos em seus próprios sistemas de TI, muitas vezes estruturados de diferentes formas. Ou eles. Whitehall tem feito um bom trabalho tentando fazê- los reportar seus dados de uma forma unificada, e depois se transformou em pacotes de conselhos de gestão de PDF que vão para os conselhos departamentais todos os meses, que eles nos enviam como cortesia, e nós meio que temos uma olhada neles. Mas tudo isso não é essencialmente muito ideal.

E o problema com isso é que não só o Tesouro, então, ao exercer sua responsabilidade de gerenciar dinheiro público, anexar um monte de condições e cercas de anel e relatórios de conformidade e tipo de intromissão essencialmente muito nos departamentos, mas então os departamentos, por sua vez, acabam aplicando um enorme número de métricas de desempenho e KPIs para todos os diferentes serviços que eles fornecem. Nós então na camada do Tesouro alguns dos nossos no topo, a camada do Gabinete, alguns deles no topo, e se é um Primeiro- Ministro ou Primeiro- Ministro ou número de prioridade dez, camada mais no topo. E essencialmente você tem então esta enorme lista de KPIs que as pessoas estão constantemente reportando manualmente contra o lado longo das cercas de anel e as condições e os requisitos de conformidade. E francamente, é uma maravilha que qualquer coisa seja feita. E isso tem que mudar. E precisa mudar porque é frustrante para todos os nossos oficiais brilhantes, nossas equipes de gastos no Tesouro, mas também para todos os nossos funcionários nos departamentos de Whitehall que querem começar e entregar as prioridades do público. Não seria aceitável comportar- se desta forma numa empresa moderna, e não é aceitável agir desta forma no estado britânico moderno.

Assim, as reformas que I Ìm vai levar adiante ajudarão a lidar com este problema e, como consequência, melhorará a produtividade e o desempenho em todo o Whitehall. É em linha com o que você ouviu do Primeiro- Ministro em termos de nossas ambições de reencaixar o estado, modernizar o estado e os serviços públicos, para proporcionar melhores resultados para o público em troca de maior transparência entre os departamentos e o centro do governo. Nós então, no centro do governo, temos que oferecer maior autonomia e delegação aos departamentos. A transparência que queremos facilitará a gestão robusta do dinheiro público pelo Tesouro, mas em troca, eles terão de ser menos condições, melhores níveis de delegação e uma redução na quantidade de relatórios e conformidade com muitos KPIs. Ontem, encontrei- me com alguns CEOs e chefes de tecnologia de negócios líderes que estão aproveitando dados através de suas operações multinacionais complexas para ajudar a oferecer uma melhor tomada de decisão.

Havia uma empresa de private equity com mais 60 empresas de portfólio, por exemplo, e apesar do grande número de entidades operacionais e jurisdições em todo o mundo em que operam, elas usam algumas ferramentas que parecem ser bastante normais que o setor privado usa agora para puxar esses dados. Eles têm alguma IA que leu estes pacotes de placas de PDF e o colocam automaticamente em seus sistemas de TI, e eles focam- se crucialmente nos dados que mais importam. Isso é mais importante para eles, e que, por sua vez, lhes dá a melhor chance de poder prever o desempenho futuro, bem como acompanhar o desempenho atual. Significa que eles são capazes de ver como as unidades de negócios individuais e suas vendas estão a funcionar, onde os custos estão aumentando, onde as receitas estão a cair, onde os problemas são para que possam pegá- las e lidar com elas, mas também para poder alocar capital de forma mais eficiente e fornecer melhores resultados. Como eu digo, estes produtos de software estão disponíveis hoje. Eles não são complicados, mas precisamos trazê-los para o setor público, finalmente, porque uma abordagem mais inteligente, orientada pelos dados para compreender, rastrear e avaliar os gastos, desempenho e entrega é a ambição certa para qualquer governo, e definitivamente é uma ambição nossa.

Já fizemos alguns passos. Já atualizamos a Revisão de Gastos, como falei quando estive aqui na última vez. Estamos usando tecnologia, painéis, IA. Estamos falando sobre coisas entre departamentos com o armário. Isto é muito diferente da forma como costumava acontecer com o Tesouro bilateralmente através de planilhas Excel, com nem todos sabendo o que estava acontecendo. Você tem um departamento, você os tira, você tem outro departamento, você os tira. Nós já transformamos isso do melhor que podemos. Mas este tipo de abordagem tornará muito mais fácil e permitirá que os ministros tomem decisões muito mais informadas para fornecer melhores resultados para o público. Assim, essas reformas irão atualizar o nosso modelo operacional, e eles irão transformar a arquitetura digital e de dados do gasto público em todo o governo. Estamos a construir o trabalho existente que está acontecendo, que está implementando software de planejamento de recursos corporativos compartilhado, software ERP, funções de back office, basicamente onde os departamentos já estão integrando algumas dessas funções na nuvem através de vários agrupamentos de departamentos. E vamos desenvolver uma única interface digital que se situa acima dessas soluções de TI e irá trazer os dados para cima no centro do governo para que possamos olhar para a gestão financeira e de desempenho.

Nós então seremos capazes de usar análise de dados e IA para rastrear tendências, detectar desafios emergentes, e ser capazes de compartilhar as melhores práticas em tempo real. Ele também nos permitirá identificar mais cedo onde há pontos de falha que levam a gastos excessivos. Muitas vezes existem muitos exemplos. Nós só percebemos que algo está indo mal e custando muito quando é um número muito grande. Precisamos ser capazes de detectar esses e lidar com ele muito mais cedo nesse processo, para o benefício das pessoas que estão confiando nesses serviços públicos, mas também para o benefício dos contribuintes. A boa notícia é que os nossos funcionários, nossos profissionais de finanças, os departamentos, todos eles vão receber isso. Eles estavam procurando. Acho que os políticos priorizam este nicho, mas uma oportunidade emocionante por algum tempo. E aqui estamos, finalmente, com ministros que estão animados pelo potencial dos dados.

Não vamos mudar os fundamentos constitucionais. Naturalmente, os departamentos ainda serão responsáveis perante o Parlamento através de seus ministros e escritórios contábeis, mas vamos adotar esta nova abordagem para uma base de evidências compartilhada e transparente onde os dados fluam da forma que deve, se o centro do governo tem sites onde os departamentos podem colaborar quando eles fazem parte de um sistema juntos, para ter uma visão mais informada sobre como suas decisões afetam um ao outro e como, em última análise, isso afeta pessoas em todo o país. Começamos de uma década em que o desempenho dos serviços públicos foi para trás. O Monitor Whitehall é uma grande base de evidências para mostrar que a produtividade é submersa, e como consequência, o gasto público tinha desviado do controle. Já tomamos medidas, como todos sabem, para obter um controle sobre o gasto público, para incorporar nossas regras fiscais, para fortalecer a supervisão independente do escritório de Responsabilidade Orçamentária, e para tomar as decisões difíceis e, às vezes impopulares que tivemos que tomar para ter certeza de que estamos gastando de acordo com nossos meios como país.

Mas depois 14 anos de comportamento dessa forma, o público olha corretamente para o governo, independentemente do partido e pergunta, por que estou pagando todo este imposto e não vendo os serviços públicos básicos trabalhar? Esta é uma parte importante da resposta a esse desafio, e nos dará as ferramentas, os dados e a percepção para ser realmente capaz de impulsionar a modernização e a produtividade no setor público, de modo a que possamos operar como um governo moderno adequado para o 21 Século São. E como parte de conjuntos mais amplos de reformas que você ouviu Pat McFadden e outros falaram sobre, finalmente, fornecer um estado mais produtivo e magro que possa fornecer melhores resultados para as pessoas a menor custo graças ao nosso investimento e modernização do estado e serviços públicos. Muito obrigado.